Los mitos de la proactividad

La idea de “proactividad” surgió en los campos de concentración nazis, lo que – pensando de forma malévola- podría explicar su éxito en la empresa.Vicktor Frankl, en su libro “El hombre en busca de sentido” relata cómo frente al acoso físico, moral y psicológico, la proactividad fue la clave de su supervivencia.

Frankl la definió como esa actitud vital que permite escoger una respuesta al entorno basada en nuestros propios valores o ideas, lo que lleva a la toma de iniciativa, a la influencia y, en último término, a la libertad.

Sin embargo, como tantas ideas con potente sustrato liberador, la Historia la tergiversa y acaba sirviendo en ocasiones los intereses opuestos. Como escribió Nietzsche, “quien con monstruos lucha cuide de convertirse a su vez en monstruo”.

El confucianismo regenerador acabo esclerotizado, el marxismo revolucionario en opresor… De igual modo, la idea de proactividad acabó convirtiéndose en cliché y sirviendo varias posturas que no tienen nada que ver con ella, por ejemplo:

  • Practicar la hiperactividad, la impulsividad y asumir el riesgo sin reflexión, olvidando que la proactividad real parte siempre de principios y convicciones propias.
  • Trabajar intensamente hasta perder las suela de los zapatos o las huellas dactilares, si no quieres que te acusen de no ser “proactivo”.
  • Descalificar cualquier crítica, por bien fundada que esté, al suponer que surge de la inercia y la defensa del status quo, es decir, de la “falta de proactividad”.
  • Identificar la proactividad con “agresividad”, palabra que sorprendentemente es asumida como un valor positivo en muchas organizaciones. Error, pues la agresividad es la manifestación de un entorno de “suma negativa”, en el que alguien pierde a costa de otro. Eso no es sostenible, pues una organización se fundamenta precisamente en lo contrario, en que unidos se es más.

Pero incluso si se entiende el concepto correctamente, hay otro mito que conviene desterrar: el de que la proactividad es la opción deseable en todo caso.

De forma simplista, se pueden identificar cuatro actitudes típicas ante las incertidumbres del futuro, aplicables tanto al proceder de personas como de organizaciones:

  1. Pasividad. La técnica del avestruz. Negar el problema o la necesidad de reacción. Por algún motivo, que puede tener que ver con la cultura de la empresa o con los incentivos, se teme errar mucho más por omisión que por comisión.
  2. Reactividad. El bombero apagafuegos. Cuando los dirigentes de una organización sólo actúan en función de los sucesos pasados o presentes. Es una actitud que suele limitar la creatividad y la innovación, adoptando actitudes conservadoras e imitativas.
  3. Preactivismo”. Una organización “preactiva” es consciente de los procesos de cambio y está atenta a las tendencias emergentes para detectar nuevas amenazas y oportunidades. Se intenta obtener el mejor provecho de la realidad circundante, con una actitud previsora.
  4. Proactividad. Un paso más allá de la organización preactiva, no se conforma con explotar las nuevas oportunidades sino que trata de crearlas. Para ello, no vacila en cuestionar el sistema de relaciones actual, trabajando para construir futuros no “deducibles” del entorno. La clave es no sólo adelantarse a los acontecimientos, sino provocarlos. La proactividad es en general la fuente de la innovación, de las grandes oportunidades y del cambio empresarial.

Ante este listado, es fácil caer en la tentación de mitificar la “proactividad”, como la opción estratégica más deseable siempre. Los claros éxitos de organizaciones visionarias, capaces de cambiar su industria, como son recientemente Apple, Facebook o Google, ayudan a cimentar esta idea.

Sin embargo, si el entorno o la inercia en determinado tema es favorable ¿por qué intentar cambiarlo en vez de beneficiarse? Si una empresa cuenta con la ventaja de una gran capacidad de reacción, ¿por qué no concentrar sus esfuerzos en sacar el máximo provecho de su situación actual? Además, en situación de crisis, puede ser más prudente la reactividad, o la estrategia al menos más eficiente. Por otro lado, los fracasos de algunas organizaciones por su exceso de “proactividad”, no suelen tener tanta divulgación como los éxitos.

En realidad, la estrategia de una empresa es compleja, tiene en cuenta muchas dimensiones y es difícil calificarla de una forma u otra respecto a su actitud ante el futuro. Lo ideal es encontrar un punto dulce entre tres de esas actitudes: reactividad, preactividad y proactividad. Lo difícil es no equivocarse al decidir qué actitud ante el futuro conviene ante cada decisión y ante cada entorno. Todas las actitudes tienen su sentido en la variedad de situaciones que afrontan las organizaciones, y tienen sus propias claves de éxito. La única no admisible es la “pasividad”.

(post publicado previamente en Innovadirectivos)

2017-08-04T12:35:12+00:00 7 noviembre, 2010|6 Comentarios

6 Comentarios

  1. Javy 7 noviembre, 2010 en 13:57 - Responder

    En este programa de E. Punset, hay una magnífica comparación entre ‘Maximizadores’ (perfeccionistas) y ‘Satisfactores’:
    http://www.redesparalaciencia.com/2118/redes/2010/redes-52-por-que-mas-es-menos

  2. Yoriento 7 noviembre, 2010 en 19:06 - Responder

    Si no definimos operativamente las variables o factores de los que hablamos, en este caso la famosa proactividad, el debate es inevitable y generalmente no muy productivo. Pero eso ocurre con casi todos los terminos del management y la consultoría: talento, motivación, liderazgo, inteligencia emocional… (hoy la criticaba Felipe Gonzalez como un concepto “gringo”, que él habla de fortaleza emocional)

    En fin, la famosa consultolabia que acuñaría @suenosdelarazon y del que no se escapa tampoco la psicología –> http://yoriento.com/2008/08/%C2%BFpsicologia-o-psicolabia-que-estas-aplicando-277.html/

    Más ciencia experimental es lo que hace falta en el mundo del trabajo con personas, también dentro de la empresa.

  3. David 10 noviembre, 2010 en 17:22 - Responder

    Mientras lo leía, he enlazado el párrafo “proactividad si, pero depende del momento” con el que escribiste hace mucho indicando que la empresa lider no es la que tiene que innovar, y lo comparabas con una carrera de la Copa América entre Estados Unidos y Nueva Zelanda.

    Aunque me ha gustado, para serte sincero no te entiendo bien.

    Aprendí del relato de la Copa de América; comparto tu conclusión sobre que el ideal es un punto dulce entre las tres; pero al digerir con calma tus palabras… sigo sin creerme que el objetivo *no* deba ser el cambiar la realidad a otra mejor.

    Yo me baso en el hambre continua,
    en la felicidad que da el recorrer el camino,
    en contemplar la cumbre y bajarla en segundos pensando en la siguiente.

    En fin, me baso en lo que dice mi hija -2 años-: “Másss !!” mientras mira con deseo algo y en cuanto lo consigue, tras un momento disfrutandolo, pierde la mirada buscando algo mejor.

  4. Estratega 13 noviembre, 2010 en 21:27 - Responder

    David, Ruth… Yo veo que la estrategia es precisamente seleccionar en cada momento y cuestión lo que mejor contribuye a los objetivos finales, reconociendo tanto las oportunidades como las limitaciones en recursos y talentos. No es incompatible con la ambición y los ideales, al contrario. Es más eficaz. Cambiando la famosa oración: “concédeme la reactividad para esperar a cambiar las cosas que hoy no merece la pena intentar cambiar, la preactividad para cambiar aquellas cosas que puedo, la proactividad para cambiar hasta lo que hoy no puedo y la estrategia para reconocer la diferencia”

  5. Ruth 22 diciembre, 2010 en 16:15 - Responder

    Rafa, no había visto el comentario hasta hoy … pero lo que me inspira es:

    buen estratega = sabio

  6. Musica 29 mayo, 2011 en 18:54 - Responder

    Me ha quedado todo clarisimo y muy bien explicado, asi que espero que pronto nos pongas mas! Por aqui estaremos esperando, sin duda.

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