ESTRATEGA - Rafael Martínez

acompañamiento estratégico

¿Qué sentido tiene para un líder añadir otra conversación a tantas?

Las empresas no alcanzan su mejor versión espontáneamente. Todo comienza en una persona clave. Puede ser el fundador, un CEO profesional, un director general… alguien a quien la empresa ha confiado su renovación. Esa persona ha de ser un conocedor y posible catalizador del sistema de la empresa.

Ese líder tiene una responsabilidad compleja que encierra paradojas. No es fácil encontrar claridad para identificar qué es lo más importante en cada momento. Los líderes lo saben y hablan mucho y con muchos, dentro y fuera de la organización. Pese a eso, es conocida la “soledad del CEO”. Y aunque muchas veces no tienen “jefe”, tampoco es sencillo encontrar tiempos para pensar. En ocasiones porque no es intuitivo saber qué delegar y qué no.

El “acompañamiento estratégico” reserva espacios a la perspectiva y el largo plazo, ofrece criterio experto para encontrar la mejor estrategia (externa e interna), y apoya al líder en su comunicación y dirección. Todo ello acompañado de alguien que tiene un método, formas de medir el progreso, y la independencia de no formar parte de la organización.

El tiempo directivo es el recurso más escaso en una organización moderna. Para hacer que el tiempo dedicado al acompañamiento sea eficaz, hacen falta perfiles adecuados, como son:

alguien con experiencia previa en acompañar al liderazgo en organizaciones en cambio, incluyendo el apoyo a su comunicación
un exdirectivo con experiencia en la gestión del cambio y el desarrollo de estrategia de una empresa relevante que ya haya trabajado como advisor
un profesor de una escuela de negocio de prestigio, ponente o autor de literatura de gestión
un trainer certificado en desarrollo de habilidades para dirección
un coach personal y ejecutivo con referencias, varias certificaciones y al menos mil horas de práctica

O mejor, alguien que aúne esos perfiles. En mi caso, además, tengo sistematizado un proceso de acompañamiento estratégico con cuatro pilares: conversación eficaz, diseñar estrategias, crear compromiso y sostener el cambio, que personalizo en cada acompañamiento.

Conversación.

Inspirarse para inspirar

Todo proceso de cambio es una aventura. Las aventuras requieren mapas. Los mapas requieren perspectiva. La mejor forma de crear perspectiva es con un diálogo efectivo y regular.

Mucho de lo que sabemos de la conversación eficaz está incluido en la disciplina del coaching. Con un “conversador profesional”, un líder accederá antes a la claridad que hace enfocarse en los problemas correctos y conectará con la intuición que acerca a las mejores soluciones.

En mi caso, he trabajado para complementar mi experiencia directiva y académica con una práctica como coach certificado y poner ambas a disposición de mis clientes como coach empresarial. También he procurado conocer diversidad de enfoques , para no estar condicionado por una escuela o perspectiva concreta. Tras más de mil horas de práctica, he iniciado también una actividad como como mentor y supervisor certificado de otros coaches para su desarrollo, formando parte del ICF Mentor Coach Registry

Formación como coach o trainer en desarrollo personal

Estrategia.

Encontrar el menor movimiento que provoque el mayor impacto positivo

El primer paso de la estrategia es parar para poder pensar. Cuando la estrategia no está clara o no se ha comunicado, todo es importante. Siempre se está corriendo. El cortoplacismo es por tanto un círculo vicioso que sólo pueden romper los líderes que protegen los momentos para la perspectiva.

Compartir ese caro espacio con uno o varios aliados que conozcan bien las disciplinas de la gestión organizacional y la estrategia ayuda a desafiar el pensamiento convencional y a dar mejor forma a las aspiraciones. Entre dos o más es más fácil aunar pensamientos creativo, realizador y crítico.

Mi actividad como advisor estratégico es la evolución natural de mi trayectoria profesional previa, de la que repartí los últimos 13 años entre director de Gabinete de Presidencia y director de la Oficina de Estrategia Corporativa en Telefónica S.A. Uno a la experiencia profesional la académica. Desde 2002 he colaborado con el IE Business School y otros centros como Profesor de Dirección Estratégica, obteniendo recurrentemente reconocimientos a la Excelencia Académica. En 2013 escribí “El Manual del Estratega“, que lleva publicadas 6 ediciones y recibió el premio al mejor libro de empresa publicado en España en ese año por Knowsquare.

Como advisor estratégico y de gestión realizo asesoría sobre la estrategia, propósito y valores, la organización como sistema o el proceso de cambio. También “consultoría de contraste” (es decir, ayudo a seguir el avance de proyectos con consultores), o participo en advisory boards.

“El Manual del Estratega“, Premio Knowsquare.

Compromiso.

Comunicar para construir la doble confianza: entre las personas y en el proyecto

El cambio es una emoción, no una metodología. Para que la empresa se ponga en marcha tiene que haber surgido una doble confianza: creer en las personas y creer en el proyecto. Creer en el proyecto es también creer en una persona concreta, el líder. Los logros realimentan ambas confianzas en un ciclo positivo. Creer y crear, crear y creer.

El compromiso es la base de la agilidad de la organización. Sin él, los mandos tienen que decidirlo y controlarlo todo. Este sistema ha funcionado en épocas más previsibles, pero hoy la complejidad y el ritmo del entorno superan la capacidad de respuesta de muchas organizaciones.

¿Cómo conseguir un alineamiento natural con la estrategia? Reforzando y orientando la influencia del líder. Trabajando las interferencias que impiden el flujo natural de la responsabilidad en equipos clave. Trabajando los valores que muestran el mejor “cómo” para lograrla.

Mi forma de contribuir a estas tareas es (1) asesorando al líder en su discurso y comunicación para reforzar su influencia – en este punto se armoniza el discurso externo (que puede formar parte del equity story) y el interno (2) participando en procesos de coaching de equipos, talleres o facilitación de reuniones, en puntos de impacto para las estrategias de cambio definidas (3) apoyando al líder en su documentación y training personal (de forma que esté actualizado en el contexto pero también en aspectos generales de habilidades de gestión – y en particular, si lo desea, en la adquisición de un nivel de líder-coach). En esta fase entra en juego mi experiencia de casi una década como director de Gabinete de Presidencia en Telefónica S.A.

CONFIANZA EN EL PROYECTO

CONFIANZA ENTRE EL EQUIPO

Cambio.

Impulsar a los agentes del cambio

Es el momento de cambiar la forma de cambiar las organizaciones. En el mundo que viene, el éxito es para las empresas que aprenden antes y que sostienen los cambios. Se necesita una masa crítica de agentes del cambio y se necesita que cuenten con las capacidades que les permitan impulsar lo nuevo y crecer profesionalmente.

En el sistema de una organización, la prevalencia del “partido del futuro” frente al “partido del pasado” es la clave para superar la resistencia que intenta mantener vivo el equilibrio conocido (pero que ya no sostenible). El futuro gana cuando los que lo presentan inspiran confianza, cuando se entienden los motivos para abandonar el presente y cuando hay una visión en la que todos cabemos y unos pasos definidos para alcanzarla.

Como suelo trabajar con personas que son sponsor del cambio en sus organizaciones, puedo también contribuir a capacitar y empoderar a los aliados del cambio. El esfuerzo en estas áreas no siempre obtiene el rendimiento esperado porque se compra con poco foco estratégico o atención al impacto en el sistema de la organización. Una orientación estratégica es conveniente.

En ocasiones participo de forma directa como formador o ponente en el refuerzo de habilidades de autogestión y liderazgo (estoy certificado como nivel trainer tanto en coaching como en PNL) o en la comprensión del sistema de la organización y su contexto (sobre todo en Estrategia y Digitalizacion).