Diálogo.
Inspirarse para inspirar
Hay tareas en toda organización en las que nadie puede sustituir a la persona que la lidera:
- Equilibrar el corto y el largo plazo
- Hacer que la empresa crea su visión. O en otras palabras, cómo hacer que quieran ser su mejor versión.
- La estrategia para hacer la estrategia. Cómo hacer que hagan.
- La composición y gestión del primer nivel. Cómo hacer que sean un equipo.
- Decidir qué es lo más importante en cada momento
- La gestión de sí mismo
Por distintos motivos, ninguna de esas tareas puede hacerse en total transparencia con su equipo. Por eso se habla de “la soledad del CEO”.
Eso no quiere decir que los principales líderes de una organización no puedan beneficiarse de algún acompañamiento, que ofrezca perspectiva, referencias, contraste, seguimiento… pero sobre todo momentos para parar a pensar en los que aflore lo que el líder “no sabe que sabe”, porque el día a día no le permite “unir los puntos”. El “diálogo estratégico” es la herramienta básica de este acompañamiento.
Mucho de lo que sabemos de la conversación eficaz ha surgido de la joven disciplina del coaching. Con un “conversador profesional”, un líder accederá antes a la claridad que hace enfocarse en los problemas correctos y conectará con la intuición que acerca a las mejores soluciones.
Estrategia.
La simplicidad al otro lado de la complejidad
El líder del cambio es el principal defensor del largo plazo frente al día a día. Para ello necesita dar buena forma a las aspiraciones, y gana mucho tiempo si tiene a su lado un aliado que conozca bien la estrategia empresarial y le ayude a que su empresa sea capaz de desafiar el pensamiento convencional y acercarse así a su visión.
Por si fuera poco, el líder del cambio debe dar forma a una segunda estrategia: la estrategia para hacer posible la estrategia. La disciplina de la gestión del cambio organizacional requiere fórmulas distintas para sistemas de empresa distintos. Mediante el diálogo estratégico, el líder tiene más fácil aunar pensamientos creativo, realizador y crítico para diseñar los planes maestros y armonizar el impacto de las palancas de la organización.
Presencia.
Presente en el momento y creando el futuro a la vez
El sistema basado en mejores prácticas y control ha funcionado en épocas más previsibles, pero hoy la complejidad y el ritmo del entorno superan la capacidad de respuesta de muchas organizaciones.
Otro tanto ocurre con el rol de los directivos. Las viejas formas de estar, pensar y actuar no son efectivas ante los dilemas de un mundo donde todo está conectado. El liderazgo puede convertirse en un camino personal de superación y aprendizaje. El diálogo estratégico son las paradas en este camino de desarrollo donde el líder se entiende mejor para modelar mejor su impacto.
Requiere aceptar la paradoja de que el foco en el presente (la presencia) puede unirse a una visión permanente del futuro deseado para llevar a la empresa más allá del potencial imaginado.
Ese mundo de posibilidades incrementadas emana del líder a su entorno, aumentando su influencia y logrando una doble confianza: la de las personas en el proyecto y la de las personas entre sí. El líder hace que emerjan de la organización y de sus stakeholders dinámicas generativas de creatividad, influencia y resiliencia.
Alineamiento.
El foco en el “entre”
En el mundo que viene, el éxito es para las empresas que aprenden antes y que saben sostener los cambios. También en las que son capaces de autoorganizarse hacia las aspiraciones. No es la gestión habitual, pero como dijo Einstein, hay problemas que no pueden resolverse al nivel de consciencia que fueron creados… En la empresa desarrollada, el líder trabaja el “entre”, la relación, el sistema porque el “qué”, el “cómo” y el “quién” son elegidos por la propia organización. Planes (el “qué”), procesos (el “cómo”), jerarquías (el “quién”), siguen ahí pero son sólo niveles en una forma superior de hacer sentido de las cosas. Son objetos de la comprensión del líder y no los sujetos que guían al que guía.
Mientras esto se produce, la misión del líder es la de trabajar las interferencias que impiden el flujo natural de la responsabilidad en equipos clave. Haciendo que se vivan los valores que muestran el mejor “cómo” para lograrla. Armonizando el discurso externo y el interno. Reforzando su estilo de liderazgo natural y adquiriendo nuevos registros para aumentar su eficacia e influencia.
El cambio ocurre cuando se supera la resistencia que intenta mantener vivo el equilibrio conocido (pero que ya no sostenible). La partida es ganada por el futuro cuando los que lo presentan inspiran confianza, cuando se entienden los motivos para abandonar el presente y cuando hay una visión en la que todos caben y unos pasos definidos para alcanzarla.
El diálogo estratégico que acompaña a un líder ante la complejidad es… complejo. Conviene que reúna: ser advisor estratégico, coach ejecutivo y de comunicación, así como conocedor de las dinámicas corporativas y de liderazgo.
En mi caso es la evolución natural de mi trayectoria profesional previa, de la que repartí los últimos 13 años entre director de Gabinete de Presidencia y director de la O cina de Estrategia Corporativa en Telefónica S.A. Desde 2002 he colaborado con el IE Business School como profesor de estrategia. En 2013 escribí “El Manual del Estratega“ que recibió el premio Knowsquare al mejor libro de empresa publicado en España.
Mantengo una actividad independiente como consultor, coach y supervisor de coaches. Cuento con certificaciones de coach profesional (PCC), master trainer en PNL, coaching sistémico y de equipos, y coaching ejecutivo (MGSCC) y especialidad en Developmental Coaching.
Rafael Martínez
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