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ESTRATEGA2018-12-22T20:33:51+00:00

Hay que cambiar la forma de cambiar las organizaciones

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Iniciativas de transformación empresarial que fracasan
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Directivos que cuentan con las cinco competencias clave para gestionar el cambio
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Porcentaje alcanzado en media del potencial estratégico de una compañía
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Ejecutivos que creen que no es necesario el cambio
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Empleados españoles NO comprometidos con su empresa
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Empleados que entienden la estrategia

Cómo reforzar el liderazgo del proceso de cambio

  • Las empresas no alcanzan su mejor versión espontáneamente. Todo depende del impulso de una persona clave. Puede ser el fundador, un CEO profesional, un director general… alguien a quien la empresa ha confiado su renovación. Esa persona ha de ser un conocedor y posible catalizador del sistema de la empresa.
  • El proceso de la empresa que más exige al liderazgo de una sola persona es su propia renovación. Por eso las organizaciones conscientes ofrecen apoyos extra al líder del cambio. Más del 70% de los procesos de cambio relevantes fracasan. En esos casos, los programas se desvirtúan, se ralentizan o se ignoran. A la vez, la actividad previa del CEO o del que ha sido nominado líder del cambio se resiente, y en algunas ocasiones también su reputación y relaciones.
  • El “acompañamiento estratégico” del cambio es realizado por una sola persona que apoya a ese líder del cambio en el enfoque de las iniciativas y en la gestión de las fricciones que siempre acompañan a estos procesos. De esta forma aumenta la probabilidad de éxito , el alineamiento con la estrategia y la sostenibilidad de los cambios.
  • Un proceso de acompañamiento es siempre multidisciplinar, y siempre debe adaptarse a las necesidades de la organización y del líder. El acompañamiento siempre incluye como como base la planificación de espacios para la perspectiva, el asesoramiento sobre la adaptación a la empresa de tácticas probadas en otras, las opiniones de contraste sobre alternativas o proyectos en curso, y el apoyo a la comunicación del líder. Pero puede añadirse coaching, desarrollo de habilidades directivas, colaboración con otras áreas funcionales, facilitación de reuniones, formación de agentes del cambio, etc.
  • Cuando pensamos en candidatos idóneos para ejercer este rol de acompañar en el cambio surgen estos perfiles senior:
    • exdirectivos o consultores de primer nivel con experiencia en la gestión del cambio y el desarrollo de estrategia en empresas relevantes, a ser posible relacionadas con la digitalización. Ofrecen la experiencia en primera persona en un rol similar, aunque con sesgos en las dinámicas o los métodos. Se posicionan “encima”, como mentores, y potencian el hacer.
    • profesores de escuelas de negocio de prestigio, o reconocidos ponentes / autores de literatura de gestión. Ofrecen el conocimiento amplio de la disciplina, visión de futuro y capacidad de construir discurso, si bien pueden resultar abstractos o no implicarse. De igual modo, para el líder tiene sentido no implicarse sólo con uno. Ayudan a entender.
    • coaches ejecutivos certificados o trainers en desarrollo de habilidades de liderazgo, siempre que cuenten con larga experiencia probada en alta dirección. Pueden sacar lo mejor del líder, pero como único apoyo resultan un camino demasiado indirecto y quizá desenfocado. Ayudan a ser.
  • Ninguno de esos perfiles es completo por sí mismo. En mi caso, ofrezco una combinación de todos ellos, más experiencia probada en el acompañamiento de varios líderes de cambio, sean CEOs o directivos que temporalmente han de incorporar ese rol. Todo ello me permite posicionarme como un partner estable e integral durante las fases más críticas de un proceso de cambio. Puedo adoptar distintos roles en una misma reunión.
  • También ofrezco una metodología propia que sirve para “auditar” e integrar el sistema de iniciativas que hace posible el cambio, así como para orientar mi función. Los bloques en los que despliego mi actividad de acompañamiento estratégico son (1) conversaciones (2) diseño de estrategias (3) construcción de compromisos (4) apoyo al impulso del cambio

Conversación.

Inspirarse para inspirar

Todo proceso de cambio es una aventura. Las aventuras requieren mapas. Los mapas requieren perspectiva. La mejor forma de crear perspectiva es con un diálogo efectivo y regular.

Mucho de lo que sabemos de la conversación eficaz está incluido en la disciplina del coaching.  Con un “conversador profesional”, un líder accederá antes a la claridad que hace enfocarse en los problemas correctos y conectará con la intuición que acerca a las mejores soluciones.

En mi caso, he trabajado para complementar mi experiencia directiva y académica con una práctica como coach certificado y poner ambas a disposición de mis clientes como coach empresarial. También he procurado conocer diversidad de enfoques , para no estar condicionado por una escuela o perspectiva concreta. Tras más de mil horas de práctica, he iniciado también una actividad como como mentor y supervisor certificado de otros coaches para su desarrollo, formando parte del ICF Mentor Coach Registry  

Formación como coach o trainer en desarrollo personal

Estrategia.

Encontrar el menor movimiento que provoque el mayor impacto positivo

El líder del cambio es el principal defensor del largo plazo frente al día a día. El día a día tiene dos grandes ventajas: se ve, y es el que paga las facturas. Sin embargo, las estrategias caducan y las empresas que entran en declive son precisamente las que se aferran a su vieja estrategia. Como dice el proverbio Sioux: “cuando montas un caballo muerto, la mejor estrategia es desmontar”. El líder del cambio necesita dar buena forma a las aspiraciones, y gana mucho tiempo si tiene a su lado un aliado que conozca bien la estrategia empresarial y le ayude a que su empresa sea capaz de desafiar el pensamiento convencional.

Por si fuera poco, el líder del cambio debe dar forma a una segunda estrategia: la estrategia para hacer posible la estrategia. La disciplina de la gestión del cambio organizacional requiere fórmulas distintas para sistemas de empresa distintos. Entre el líder (el experto en la empresa) y el acompañante estratégico (el experto en el cambio) es más fácil aunar pensamientos creativo, realizador y crítico para diseñar los planes maestros y decidir qué es lo más importante en cada momento.

Mi actividad como advisor estratégico y del cambio es la evolución natural de mi trayectoria profesional previa, de la que repartí los últimos 13 años entre director de Gabinete de Presidencia y director de la Oficina de Estrategia Corporativa en Telefónica S.A. Uno a la experiencia profesional la académica. Desde 2002 he colaborado con el IE Business School y otros centros como Profesor de Dirección Estratégica, obteniendo recurrentemente reconocimientos a la Excelencia Académica. En 2013 escribí “El Manual del Estratega“, que lleva publicadas 6 ediciones y recibió el premio al mejor libro de empresa publicado en España en ese año por Knowsquare.

Como advisor estratégico y de gestión realizo asesoría sobre la estrategia, propósito y valores, la organización como sistema o el proceso de cambio. También “consultoría de contraste” (es decir, ayudo a seguir el avance de proyectos con consultores), o participo en advisory boards

Compromiso.

Comunicar para construir la doble confianza: entre las personas y en el proyecto

Todo movimiento surge de una emoción. Eso lo ha probado la neurociencia… El cambio no se produce por la fe en una metodología. Para que la empresa se ponga en marcha tiene que haber surgido una doble confianza: creer en las personas y creer en el proyecto. Creer en el proyecto es también creer en una persona concreta, el líder. Los logros realimentan ambas confianzas en un ciclo positivo. Creer y crear, crear y creer.

El compromiso es la base de la agilidad de la organización. Sin él, los mandos tienen que decidirlo y controlarlo todo. Este sistema ha funcionado en épocas más previsibles, pero hoy la complejidad y el ritmo del entorno superan la capacidad de respuesta de muchas organizaciones. 

¿Cómo conseguir un alineamiento natural con el cambio y con la nueva estrategia? Reforzando y orientando la influencia del líder. Trabajando las interferencias que impiden el flujo natural de la responsabilidad en equipos clave. Trabajando los valores que muestran el mejor “cómo” para lograrla.

Mi forma de contribuir a estas tareas se adapta al momento de la empresa y las necesidades del líder. Puede ser: (1) asesorando al líder en su discurso y comunicación para reforzar su influencia – en este punto se armoniza el discurso externo (que puede formar parte del equity story) y el interno (2) participando en procesos de coaching de equipos, talleres o facilitación de reuniones, en puntos de impacto para las estrategias de cambio definidas (3) apoyando al líder en su documentación y training personal (de forma que esté actualizado en el contexto pero también en aspectos generales de habilidades de gestión – y en particular, si lo desea, en la adquisición de un nivel de líder-coach).  En esta fase entra en juego mi experiencia de casi una década como director de Gabinete de Presidencia en Telefónica S.A.

CONFIANZA EN EL PROYECTO
CONFIANZA EN EL PROYECTO
CONFIANZA ENTRE EL EQUIPO
CONFIANZA ENTRE EL EQUIPO

Cambio.

Impulsar a los agentes del cambio

Es el momento de cambiar la forma de cambiar las organizaciones. En el mundo que viene, el éxito es para las empresas que aprenden antes y que sostienen los cambios. Se necesita una masa crítica de agentes del cambio y se necesita que cuenten con las capacidades que les permitan impulsar lo nuevo y crecer profesionalmente. 

En el sistema de una organización, la prevalencia del “partido del futuro” frente al “partido del pasado” es la clave para superar la resistencia que intenta mantener vivo el equilibrio conocido (pero que ya no sostenible). El futuro gana cuando los que lo presentan inspiran confianza, cuando se entienden los motivos para abandonar el presente y cuando hay una visión en la que todos cabemos y unos pasos definidos para alcanzarla. Todo ello se beneficia si la influencia del líder tiene un apoyo en su discurso y en el diseño del soporte a los agentes del cambio.

Al trabajar con el sponsor del cambio en una organización, en ocasiones he contribuido a capacitar y empoderar a los “agentes del cambio”.  El esfuerzo en estas áreas no siempre obtiene el rendimiento esperado porque se compra con poco foco estratégico o atención al impacto en el sistema de la organización. El apoyo puede variar de la simple orientación a las áreas funcionales responsables, a la participación de forma directa en esos procesos. Por ejemplo, como  formador o ponente  en el refuerzo de habilidades de autogestión y liderazgo (estoy certificado como nivel trainer tanto en coaching como en PNL) o en la comprensión del sistema de la organización y su contexto (sobre todo en Estrategia y Digitalizacion).

NUEVO CONOCIMIENTO
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NUEVAS COMPETENCIAS
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