Tao para dirigentes

Nadie esperaba que Lao Tse, el viejo y sabio bibliotecario de palacio, decidiera renunciar a la corte y abandonar el país. Montó a escondidas en su búfalo azul y alcanzó la última frontera. El guardián le reconoció por sus grandes orejas (un hombre que escucha tanto ha de ser sabio) y le impidió marchar hasta que dejara por escrito lo esencial de su conocimiento. Durante 25 siglos ese peaje compuesto de 5000 trazos dibujados en la túnica del soldado han sido una guía espiritual y filosófica en China, e influencia creciente en todo el mundo.

Hace tres meses di una conferencia sobre Estrategia Personal en el centro penitenciario del Soto del Real, y en el turno de preguntas un preso citó este libro al hilo de uno de los temas. Para mi sorpresa otros presos lo conocían y se entabló una interesante discusión. Recordé que Mario Conde había hablado mucho de la importancia del Tao Te King en su periodo carcelario. Pensé que quizá las cosas hubieran sido distintas si hubiera llegado antes al libro… ¿Tendría sentido para un líder empresarial convertir al Tao Te King en una lectura recurrente? Sólo tres días después, Jack Dorsey, CEO de Twitter, mencionaba a este libro como el primero de entre los que más le habían influido. Después comprobé que es también el libro favorito citado por Jack Ma, el increíble CEO de Alibaba, cuando un entrevistador cae en preguntar ese lugar común.

No es raro encontrar líderes empresariales que busquen inspiración en libros clásicos, aunque quizá hoy cubran esa función «Juego de Tronos», «Los Soprano» o «Breaking Bad». El primero es «El Arte de la Guerra» de Sun Tzu, el gran estratega chino quizá coetáneo de Lao Tse. Su libro estuvo siempre en la mesilla de Emilio Botín. Se esconden algo más los numerosos lectores empresariales de El Príncipe de Maquiavelo, que aunque fuera catecismo de Mussolini o Napoleón permite lecturas nobles. Dos que no han temido reconocer su ramalazo esotérico son Jobs, que leía en su iPad biografías de santones yoguis, y Putin, que dice leer poemas sufíes del siglo XII, quizá entre oso y oso. Si hay muchos que acceden a lecturas espirituales como el Kempis o la propia Biblia, pero más en busca de equilibrio que de ideas.

El «handicap» del Tao Te King para el lector empresarial es su aureola de pasividad esotérica. Para cientos de millones de lectores es un libro que prima el “ser” sobre el “hacer”. Eso ha llevado a que alrededor del libro se defienda una mística contemplativa basada en la inacción y a entretenerse mientras contemplando como fluye la energía absoluta e impersonal del mundo. Suena extraño que eso haya tenido éxito, pero hay que considerar que la televisión aparece mucho después. Quizá el libro ha sobrevivido milenios porque al entenderse así, no hace daño a ningún sistema. No es feudalismo ni capitalismo ni comunismo, es un «medalomismo». Y el régimen suele considerar inofensivos a los medalomistas.

Sin embargo, si lo lees con atención, bastantes versos parecen tomar una perspectiva de éxito y de liderazgo y hacen que capítulos enteros del libro se puedan entender más bien como un tratado de buen gobierno. No es una hipótesis absurda, pues el Tao Te King surge en una época convulsa en la que consultores ambulantes trataban de ofrecer su pensamiento a numerosos jóvenes reinos en competencia. De hecho algún filólogo defiende que el título puede traducirse como “libro del camino y del poder”. Y por poner un ejemplo de aplicación: el estilo de lucha y hasta de vida de Bruce Lee, que sabía algo de competir, surge de esta filosofía.

Así que aquí nos enfrentamos una paradoja: ¿es un libro para mandar o para resignarse? ¿es para líderes o para anacoretas? ¿es un libro sobre el “hacer” o sobre el “ser”? Al lector moderno le cuesta superar estos dilemas porque si la gestión tradicional puede tuviera que resumirse en una palabra, “control” o “hacer” estarían entre las más votadas, pero no precisamente “fluir natural” o «ser». Entre los pensadores occidentales que recientemente han intentado superar ese dilema filosófico entre el “hacer” y el “ser” sólo ha obtenido éxito Frank Sinatra con su “Do Be Do Be Do”…

Para nosotros, sabiduría y la gestión son desde hace tiempo cosas bastante distintas. En esta época postelectoral puede ser bonito leer un libro de la época en que todavía se aspiraba a que el que mandara fuera más sabio que astuto. No obstante, yo sé de muchos que en empresa mandan y se esfuerzan en saber. Por eso creo que sus lecciones pueden ser muy útiles hoy.

Modo sugerido de empleo de este libro

El Tao Te King es tan generoso que parece parco, tan esencial que a alguno le puede parecer irrelevante. El libro da más preguntas que respuestas, no estimula ninguna de esas áreas del cerebro que gratifican cuando se leen historias de corrido, ni tampoco ofrece la satisfacción de desentrañar racionalmente lo complejo. Este libro no puede entenderse y eso está bien. El viejo Lao Tse sabía que hay cosas que pueden aprenderse pero no enseñarse.

La flexibilidad de los símbolos chinos se une con el recurso a la poesía, las metáforas y las palabras ambiguas para que el rango de interpretaciones sea amplio. Esa ambigüedad puede ser transformada en varias oportunidades: Una es la de participar de las percepciones de muchos para iluminar la propia. La otra, la de rellenar uno mismo los huecos para sentir que se dirige más a ti, como ocurre en la “lectura fría” de los adivinos.

Por tanto, es un libro no convencional que requiere una lectura no convencional. El propio libro invita a romper las normas, luego no creo que se ofenda porque las rompamos al leerlo. Sugiero por tanto acceder a varias versiones y comparar un mismo capítulo, elegido al azar. Cuando los significados están ya abiertos, olvidar las palabras y aplicarlo a la situación, sin prisas: ¿Qué preguntas puedo hacerme respecto al liderazgo de mi empresa, mi equipo, de los míos, de mí mismo?

A modo de «demo», una selección de versos con las preguntas que podrían sugerir al líder que las lee:

Una nación grande es como un hombre grande: cuando ha cometido un error lo advierte. Advertido lo reconoce. Reconocido lo corrige. (Cap. 61)	¿Tengo el bastante coraje para revisar mis decisiones? ¿Encaramos la realidad como queremos que sea, como la ve nuestro sector o como es? ¿Soy esclavo de mis éxitos pasados, de mi imagen, de la leyenda de mi empresa? ¿Tengo a quien me dirá de corazón si peco de arrogancia? ¿Digo suficientes veces «no sé»? ¿Hay congruencia entre lo que digo y lo que hago?
El mejor dirigente es aquel cuya existencia pasa casi desapercibida entre la gente. Cuando consigue su objetivo y todo ha terminado, la gente dice «Lo hemos conseguido nosotros solos» (Cap. 17)	Los colaboradores ¿se sienten propietarios? ¿Cómo ayudar sin condicionar ni desautorizar? ¿Es mejor coleccionar triunfos propios o compartir el de muchos? ¿Conocen todos los empleados la visión de la compañía? ¿Es más efectiva la microgestión o la delegación? ¿Mido por horas entregadas o por resultados? ¿Sé combinar humildad personal con orgullo empresarial? ¿En qué puedo servirles mejor?
El Maestro está disponible para todos y no rechaza a nadie. (Cap. 24)	¿Está abierta la puerta de mi despacho? ¿Qué me he perdido por no escuchar? ¿Hablo con todos o sólo con mis iguales o reportes directos? En mi empresa, ¿saben los que hablan? ¿hablan los que saben? ¿Estoy presente al 100% cuando me hablan o tecleo o pienso qué diré después?
El Maestro no hace nada, pero no deja nada por hacer. El necio siempre está haciendo algo, pero siempre le queda mucho por hacer. (Cap. 38)	¿Estoy seguro de que mis mejores resultados o decisiones se han obtenido siempre con gran esfuerzo? ¿Me molesta si los demás no parecen estresados? ¿Sé lo que es importante o para mí todo es importante? ¿Puedo ser más eficaz haciendo menos? ¿Sé cuando delegar? ¿Mantengo un equilibrio entre las distintas áreas de mi vida de forma que se refuercen, y no tomen una de otras?
Ataja los problemas cuando brotan. Siembra lo grande en lo pequeño. (Cap. 63)	¿He dejado en algún momento pasar lo intolerable aunque pequeño y eso ha influido en la cultura? ¿He perdido en algunos casos el contacto con lo que está ocurriendo? ¿Me fijo sólo en los números o me esfuerzo en entender por qué y cómo ocurren las cosas? ¿Doy tiempo a la innovación aunque su rentabilidad sea menor? ¿Intento inspirar motivación y ambición en todos? ¿Tiendo a achacar los problemas a otros o a la mala suerte en lugar de prevenirlos?
¿Por qué es la gente tan difícil de gobernar? ¡Porque son demasiado listos! Por tanto el que gobierna su estado con astucia lo perjudica. (Cap. 65)	¿Somos naturales en la comunicación y la toma de decisiones? ¿Requerimos siempre el consenso? ¿Hay demasiadas reuniones y demasiada política? ¿Promuevo envidias y competencias entre departamentos? ¿Trabajo más la sustancia o el estilo? ¿Insisto más en la visión, o en que se respeten los procesos y se cumplan los indicadores? ¿Es limpia la asignación de poder, recursos o conocimiento? ¿Son las normas para todos? ¿Es mejor propiciar un clima íntegro o establecer muchas reglas?
Gobernar un país grande es como freír pececillos, si se fríen mucho se estropean. (Cap. 60)	¿Dedico mucho tiempo al control? ¿Se castiga duro el error o se valora experimentar? ¿Son los límites lo bastante amplios para que haya creatividad y suerte? ¿Velo por la actividad de mi empresa sea transparente y responsable? ¿Si creo en un sistema liberal y democrático fuera, por qué implanto una dictadura dentro?
¿Quién más puede estar quieto mientras se asienta el lodo y se aclara el agua? ¿Quién más está en calma hasta el momento justo de entrar en acción?	¿Sé que no sé cuando no sé o siempre tengo respuestas? ¿Sé cómo estar atento para escuchar las respuestas cuando lleguen y así actuar? ¿Puedo simplificar mi mente, mi trabajo, mi entorno para estar atento al aquí-ahora? ¿Puedo movilizarles deprisa para tomar la ventaja del que se anticipa? ¿O acabamos corriendo sin ilusión porque nos hemos rezagado? ¿Calma a los míos mi calma?
En el mundo no hay nada tan blando y flexible como el agua. Pero nada lo supera en disolver lo duro e inflexible.  (Cap. 78)	¿Cambiar de opinión es para mí signo de debilidad o de fortaleza? ¿Permito que las cosas se desplieguen por sí mismas? ¿Cuándo rinde más retirarme, apartarme o ceder? ¿Soy cortoplacista o creo en el valor de la perseverancia? ¿Busco sin miedo lo profundo, como el agua, o me conformo con lo superficial?

 

Publicada versión en Knowsquare. Más sobre liderazgo y Lao Tse